绍兴到兰州物流专线物流提升速度，在不增加投入，也没扩大产出的条件下，小天鹅通过初步调整物流资源配置，2002年使企业采购的19.93亿元的成本降低上亿元。2003年小天鹅又与科龙联合采购招标，双双得益，在原材料涨价的前提下小天鹅又降低了4000万元成本。物流通过对接又降低了7%的物流成本。小天鹅公司物流整合追求的是“速度效益”。这对许多中国企业来说是一个新概念。速度效益的实现需要企业流程的全方位支撑，还有赖于与信息化、国际化市场竞争要求相适应的企业行为的全面创新。

　　速度是一个综合指标，小天鹅近年来的各种重大决策以及调整改造的各项步骤都与速度有关。改善资金流的一个关键步骤就是第一次从银行获得承诺，使产品销售货款异地转账的最高时限控制在24小时。在2002年1月16日开始实施的小天鹅、安泰达与国内10家物流企业的运输合同中有一项条款：中标方自接到安泰达公司发货计划单之时起，须在6小时工作时间内派车到达指定仓库提货。也就是说，准点发车率（小天鹅公司的产品从走下生产线到发货的最长间隔时间是６小时）、准时到达率（每天物流速度保持500公里）和安全可靠率，不仅提高了物流的速度和质量，而且降低了隐性损失，目前小天鹅物流整合节省下来的巨额成本费用，可以看成是小天鹅集团追求的速度效益的一部分。

　　尽管降低成本并不是物流整合最重要的目标，但是这个效益的取得也不是孤立的。没有以往的管理基础和企业制度基础，物流整合就无法操作。相对于整个企业的速度效益来说，资源优化配置是一个连续不断的过程。小天鹅过去10多年的管理创新和企业制度再造，为如今企业物流改造提供了一个必不可少的前提。企业资源进一步优化配置需要整合的对象将远远超过物流本身。

　　物流委托第三方

　　小天鹅集团决定将近300万台洗衣机的33条线路运输业务量委托招标，首先遇到的是操作标准问题。没有统一的标准，就无法进行委托招标。在实际业务流程中，任何微小的违反标准的误差，计算机网络系统就无法确认，并将造成整个物流系统的瘫痪。委托招标也不仅是简单的报价过程，而是招标方、招标机构、投标方对整个标准体系的确认过程。

　　对于中国企业而言，企业确立行为标准的难度更大的还不是来自技术方面。小天鹅集团委托招标本身也带有排除各种非技术性因素干扰的主观意图。中国企业的采购销售物流往往是家族式的，巨大的隐型利益分配是企业物流改造的一个重要难点。委托招标是企业决策观念上的一个突破。

　　当江苏省国际招标公司依据小天鹅和安泰达公司提供的技术标准进行公开招标的过程中，仍然遇到具有各种背景的公共关系的干扰。但是委托招标的机制架构排除了这种干扰。例如，某投标方自持具有官方背景，明显低估了江苏省国际招标公司招标程序的严肃性，因在正式竞标时迟到３分钟而被淘汰出局。小天鹅国际采购和物流招标都是委托第三方进行的，这种做法带来的一个结果就是促进了企业行为方式的转变。

　　物流整合这件事有一个大难题，就是企业的基础工作要提升，特别是要用信息技术推动企业管理。从原材料、零配件采购开始，经生产过程，到终端用户，全过程的信息化管理为小天鹅物流整合提供了重要的技术和管理基础。小天鹅经过过去4年的努力，引进一批高级专业人才，投资3000多万元，建立了企业内部信息化管理系统，2400多个销售网点的实时销售信息全部进入网络。企业采购和销售通过计算机网络实现了一体化，为物流整合创造了前提。生产和市场的高度配合又为改善资金流创造了条件和需求。没有这套网络，抛开物流整合的可能性不说，其运行风险将是难以承受的。

　　对于企业来说，技术创新不是单纯地注重高技术，管理创新也要考虑企业的承受力，任何创新都要保证企业运行的稳定性。小天鹅运输业务外包在今年实行委托招标前已经开展了多年，只是以往实行企业自行招标，传统物流成本已经实现了很大程度的降低。委托招标重点解决的是物流标准体系的完善统一，以及物流过程与企业其他经营过程的一体化。物流整合造成小天鹅物流系统产生的富余人员有25人已全部消化，这是小天鹅传统物流改造基础工作富有成效的证明。

　　全球采购，第三方招标

　　全球采购和物流招标有效降低了生产成本，引进了一批非常有竞争力的供应商，推动小天鹅规范化管理上了一个台阶。委托招标使所有产品零配件、技术、服务都确立了统一的标准。委托招标还克服了企业行为的随意性，通过多元主体共同操作，引入技术、包装、价格、质量等专业机构和专家对供应商进行评审，还要考察供应商的全面生产手段，体现了公开、公平、公正的理念，客观上使企业与市场的信息交流从原来的不对称走向对称。

　　委托招标制度还是一种授权行为，解决了不同主体的信任问题。江苏省国际招标公司是一家具有国家资质、按照国际惯例操作的专业招标公司，对招标对象的所有细节有严格的审定程序，对各类标准要进行严格界定。这对小天鹅建立统一的标准体系发挥了积极的促进作用。

　　招标这样一个看似简单的活动，涉及到的众多具体调整对象，对于小天鹅公司采购整合的全过程来说还是局部的。

　　小天鹅首次委托招标的采购业务量占总业务量的比重是20％。另外80％的业务量承包方许多是小天鹅多年的合作伙伴，对小天鹅的采购流程发挥着重要作用。决策目标是委托招标的比例逐步提高，保持企业物流运转平稳的同时，引入竞争机制，为传统合作伙伴提供按照新的标准自我调整的过渡期。采购整合的有效推进与企业良好的决策体系是密不可分的。